Mikromanažment (Micromanagement)

V podnikovom manažmente je mikromanažment štýl riadenia, ktorým manažér pozorne sleduje a / alebo kontroluje a / alebo pripomína prácu svojich podriadených alebo zamestnancov.

Mikromanažment sa všeobecne považuje za osobu s negatívnym obsahom, hlavne preto, že ukazuje na slobodu na pracovisku.

Definícia

Online slovník spoločnosti Merriam-Webster definuje mikromanažment ako „správu [najmä] s nadmernou kontrolou alebo pozornosťou venovanou detailom“.

Dictionary.com definuje mikromanažment ako „správu [kontrolu] alebo kontrolu s nadmernou pozornosťou venovanou malým detailom“.

Online slovník Encarta definoval mikromanažment ako „pozornosť venovanú malým detailom v manažmente: kontrolu nad [osobou] alebo situáciou venovaním mimoriadnej pozornosti malým detailom“.

Pojem mikromanažment sa môže rozšíriť do každého sociálneho kontextu, v ktorom jedna osoba zastupuje násilníka na úrovni kontroly a vplyvu na členov skupiny.

Táto nadmerná posadnutosť najmenšími detailami často spôsobuje priame zlyhanie správy v schopnosti sústrediť sa na hlavné detaily.

Príznaky

Namiesto poskytovania všeobecných pokynov na menšie úlohy a následného venovania dohľadu nad väčším záujmom sleduje mikromanager všetky kroky obchodného procesu a vyhýba sa delegovaniu rozhodnutí. Mikromanažéri sú zvyčajne podráždení, keď podriadený prijíma rozhodnutia bez toho, aby sa s nimi radil, aj keď sú tieto rozhodnutia v rámci úrovne podriadeného.
Mikromanažment tiež často zahŕňa žiadosti o nepotrebné a príliš podrobné správy („reportomania“). Mikromanager má tendenciu vyžadovať neustálu a podrobnú spätnú väzbu k výkonu a nadmerne sa zameriavať na procedurálne maličkosti (často podrobnejšie, ako môžu skutočne spracovať), a nie na celkový výkon, kvalitu a výsledky. Toto zameranie na „nízkoúrovňové“ maličkosti často oneskoruje rozhodnutia, zatemňuje celkové ciele a zámery, obmedzuje tok informácií medzi zamestnancami a usmerňuje rôzne aspekty projektu rôznymi a často opačnými smermi. Mnoho mikromanagerov prijíma také neefektívnosti ako menej dôležité ako ich udržanie kontroly alebo zdanie kontroly.
Je bežné, že mikromanažéri, najmä tí, ktorí prejavujú narcistické sklony alebo mikromanageujú zámerne a zo strategických dôvodov, delegujú prácu na podriadených a potom mikromanažujú výkon týchto podriadených, čo umožňuje príslušným mikromanagerom uznať zásluhy za pozitívne výsledky a posunúť vinu za negatívne výsledky na svojich podriadených. Tieto mikromanažéry tým delegujú zodpovednosť za zlyhanie, ale nie oprávnenie prijímať alternatívne opatrenia, ktoré by viedli k úspechu alebo prinajmenšom k zmierneniu tohto zlyhania.
Najextrémnejšie prípady mikromanažmentu sú patológie riadenia úzko súvisiace so šikanovaním na pracovisku a narcistickým správaním. Mikromanažment pripomína závislosť v tom, že hoci väčšina mikromanagerov závisí od správania nad kontrolou nad ostatnými, či už ako životný štýl, alebo ako prostriedok na zachovanie tohto životného štýlu, mnoho z nich nedokáže rozpoznať a uznať svoju závislosť, aj keď ju všetci okolo pozorujú. Niektoré závažné prípady mikromanažmentu vznikajú z iných základných stavov duševného zdravia, ako je obsedantno-kompulzívna porucha osobnosti. (Renee Kowalski)
Hoci zamestnanci veľmi ľahko poznajú mikromanažment, mikromanažéri sa za takých považujú len zriedka. V podobe odmietnutia podobného odmietnutiu, aké sa vyskytuje v návykovom správaní, mikromanažéri často vyvrátia obvinenia z mikromanažmentu ponúknutím konkurenčnej charakterizácie ich štýlu riadenia, napríklad „štruktúrovaný“, „organizovaný“ alebo „perfekcionistický“.

V porovnaní so zlým hospodárením

Mikromanažment sa dá odlíšiť od čírej tendencie manažéra vykonávať povinnosti pridelené podriadenému.

Ak manažér môže vykonávať prácu pracovníka efektívnejšie ako pracovník, výsledkom je iba neoptimálne riadenie: hoci spoločnosť trpí stratou príležitostí, pretože takíto manažéri by spoločnosti slúžili ešte lepšie, ak by vykonávali svoju vlastnú prácu (pozri komparatívnu výhodu).

V rámci mikromanažmentu manažér nielenže hovorí podriadenému, čo má robiť, ale diktuje, aby sa práca vykonávala určitým spôsobom bez ohľadu na to, či je tento spôsob najefektívnejší alebo najefektívnejší, alebo či je taký pokyn nevyhnutný.

Príčiny

Najčastejšie motivácie pre mikromanažment, ako sú detailnosť, emočná neistota a pochybnosti o kompetenciách zamestnancov, sú interné a súvisia s osobnosťou manažéra. Pretože vzťahy medzi manažérmi a zamestnancami zahŕňajú rozdiel v sile a často aj vo veku, psychológovia pracoviska použili modely založené na teórii prenosu, aby nakreslili analógie medzi mikromanažmentovými vzťahmi a nefunkčnými vzťahmi medzi rodičmi a potomkami, ktoré sa často vyznačujú častým uplatňovaním dvojitých väzieb a / alebo tendencia autoritnej osoby prejavovať hyperkritickosť. Svoju úlohu však môžu zohrávať aj vonkajšie faktory, ako napríklad organizačná kultúra, silný alebo zvýšený tlak na čas alebo výkon, vysoké požiadavky regulačného prostredia a nestabilita manažérskej pozície (buď pre pozíciu mikromanažéra alebo v rámci celej organizácie).
V mnohých prípadoch mikromanažmentu manažéri vyberajú a implementujú procesy a postupy nie z obchodných dôvodov, ale skôr na to, aby sa cítili užitočne a hodnotne a / alebo vytvorili dojem, že sú takí. Častou príčinou takýchto mikromanažmentových vzorcov je vnímanie alebo strach manažéra, že mu chýbajú kompetencie a tvorivé schopnosti potrebné pre jeho pozíciu vo väčšej podnikovej štruktúre. V reakcii na tento strach manažér vytvára „fiefdom“, v rámci ktorého manažér vyberá výkonové štandardy nie na základe ich relevantnosti pre záujmy spoločnosti, ale skôr na základe schopnosti manažérskeho oddelenia ich uspokojiť.
Takéto motivácie pre mikromanažment sa v čase ekonomických ťažkostí často zintenzívňujú na úrovni individuálnych manažérov aj na úrovni celej organizácie. V niektorých prípadoch môžu mať manažéri na mysli správne ciele, ale pri presadzovaní týchto cieľov kladú neúmerný dôraz na úlohu ich rozdelenia a / alebo na ich osobnú rolu. V iných sa môžu manažéri v celej organizácii správať tak, že aj keď chránia záujmy ich divízie alebo ich osobné záujmy, poškodzujú organizáciu ako celok.
Mikromanažment môže tiež prameniť z rozpadu základných prvkov delegovania. Ak je úloha alebo projekt delegovaný nejasným spôsobom alebo ak chýba dôvera medzi manažérom a osobou vykonávajúcou prácu, prirodzene nasleduje mikromanažment. Jasnejšia delegácia s presne stanoveným cieľom, jasnou víziou obmedzení a závislostí a efektívnym dohľadom môžu pomôcť zabrániť mikromanažmentu.
Menej často je mikromanažment vedome zvolenou taktikou na elimináciu nežiaducich zamestnancov: Mikromanager môže stanoviť nedosiahnuteľné štandardy, na ktoré sa neskôr odvolá ako na dôvod ukončenia činnosti týchto zamestnancov. Tieto štandardy môžu byť buď špecifické pre určitých zamestnancov, alebo všeobecne použiteľné, ale sú selektívne vynucované iba voči konkrétnym zamestnancom. Alternatívne sa mikromanager môže pokúsiť týmto alebo iným spôsobom vytvoriť stresujúce pracovisko, na ktorom sa nežiaduci zamestnanci už nechcú zúčastňovať. Ak je takýto stres dostatočne silný alebo všadeprítomný, možno ho považovať za konštruktívne vylučovanie (vo Veľkej Británii známe tiež ako „konštruktívne prepúšťanie“ a v USA ako „konštruktívne ukončenie“).

Účinky

Bez ohľadu na motív mikromanažéra pre ich správanie, jeho možné účinky zahŕňajú:
Tvorba následnej nevôle vo vertikálnych (podriadených a podriadených) vzťahoch a vo vodorovných (podriadených a podriadených) vzťahoch
Poškodenie dôvery ex ante vo vertikálnych aj horizontálnych vzťahoch
Interferencia s existujúcou tímovou prácou a inhibícia budúcej tímovej práce vo vertikálnych vzťahoch (napr. Prostredníctvom škodlivého súladu) aj v horizontálnych vzťahoch (napr. Vo využívaní morálneho hazardu, ktoré vytvárajú zle proporcionálne štruktúry úsilia a odmien).
Pretože model mikromanažmentu naznačuje zamestnancom, že manažér nedôveruje ich práci alebo úsudku, je to hlavný faktor pri spúšťaní zamestnancov z práce, často do tej miery, že podporuje nefunkčné a nepriateľské pracovné prostredie, v ktorom jeden alebo viacerí manažéri, alebo dokonca manažment sa všeobecne označujú ako „kontrolóri.“ Oddelení zamestnanci investujú čas, ale nie úsilie alebo kreativitu, do práce, do ktorej sú zaradení. Účinky tohto javu sú horšie v situáciách, keď sa prenáša práca od jedného špecializovaného zamestnanca k druhému. V takejto situácii apatia medzi zamestnancami na predchádzajúcom trhu ovplyvňuje nielen ich vlastnú produktivitu, ale aj produktivitu ich nadväzujúcich kolegov.
Závažné formy mikromanažmentu môžu úplne vylúčiť dôveru, potlačiť príležitosti na učenie a rozvoj medziľudských schopností a dokonca vyprovokovať protispoločenské správanie. Mikromanageri tejto závažnosti sa často spoliehajú na vyvolanie strachu u zamestnancov, aby dosiahli väčšiu kontrolu a môžu vážne ovplyvniť sebaúctu zamestnancov, ako aj ich duševné a fyzické zdravie. Občas, a najmä keď ich mikromanažment zahŕňa potlačenie konštruktívnej kritiky, ktorá by inak mohla viesť k vnútornej reforme, ovplyvnia mikromanažéri psychické a / alebo fyzické zdravie podriadených do takého extrému, že jediným spôsobom, ako môžu podriadení zmeniť svoje pracovné prostredie, je zmeniť zamestnávateľov alebo dokonca opustiť pracovisko napriek tomu, že im chýbajú alternatívne vyhliadky na zamestnanie (pozri konštruktívne prepúšťanie vyššie).
A nakoniec, škodlivé účinky mikromanažmentu môžu presahovať rámec samotnej spoločnosti, najmä keď je správanie natoľko závažné, aby vytlačilo kvalifikovaných zamestnancov cenných pre konkurenciu. Súčasní zamestnanci sa môžu sťažovať na mikromanažment v sociálnych prostrediach alebo u priateľov-kolegov (napr. Spolužiakov a / alebo bývalých spolupracovníkov) pridružených k iným firmám v danom odbore. Externí pozorovatelia, ako sú konzultanti, klienti, respondenti alebo návštevníci, si môžu toto správanie všimnúť a prepočítať ho v rozhovore s priateľmi alebo kolegami. Najškodlivejšie pre spoločnosť sú nútení zamestnanci, najmä tí, ktorých pokročilé schopnosti ich zatraktívnili pre iné spoločnosti a získali si ich okamžitý rešpekt, môžu mať niekoľko výhrad k tomu, aby hovorili úprimne pri odpovediach na otázky, prečo zmenili zamestnávateľa; môžu dokonca vedome poškodiť svojho bývalého zamestnávateľa. Výsledné poškodenie reputácie spoločnosti môže vytvoriť alebo zvýšiť neistotu medzi manažérmi, čo podnieti ďalšie mikromanažmenty medzi manažérmi, ktorí ju používajú na zvládnutie neistoty; takýto efekt spätnej väzby vytvára a udržiava začarovaný kruh. Môže nasledovať vynúteného zamestnanca na nové pracovné miesto a vytvoriť prostredie nového mikromanažmentu.

Ďalšie čítanie

Harry Chambers: „My Way or the Highway: The Micromanagement Survival Guide“, Berrett-Koehler Publishers (2004), ISBN 978-1-57675-296-8

Niko Canner a Ethan Bernstein: „Prečo je mikromanažment taký infekčný?“, Harvard Business Review, 17. augusta