Manažérska psychológia je subdisciplína priemyselnej a organizačnej psychológie, ktorá sa zameriava na účinnosť jednotlivcov, skupín a organizácií na pracovisku.
Jeho účelom je konkrétne pomôcť manažérom získať lepšie pochopenie psychologických vzorcov bežných medzi jednotlivcami a skupinami v rámci ktorejkoľvek organizácie.
Manažérsku psychológiu je možné použiť na predpovedanie a prevenciu škodlivých psychologických vzorcov na pracovisku a možno ju implementovať aj na kontrolu psychologických vzorcov medzi jednotlivcami a skupinami spôsobom, z ktorého bude mať dlhodobý prospech organizácia.
(Robbins, SP a kol. 2010).
Manažérski psychológovia
Ak v počiatočných fázach manažérski psychológovia zvykli študovať problémy s únavou, nudou a inými pracovnými podmienkami, ktoré by mohli brániť efektívnemu pracovnému výkonu.
V poslednej dobe sa ich príspevky rozšírili o učenie, vnímanie, osobnosť, emócie, školenie, vedenie, efektívnosť, potreby a motivačné sily, spokojnosť s prácou, rozhodovacie procesy, hodnotenie výkonu, meranie postojov, techniky výberu zamestnancov, návrh práce,
a pracovný stres (Robbins, SP a kol. 2010).
To znamená, že na pracovisku uplatňujú psychologické princípy a svoje zručnosti využívajú na štúdium produktivity práce, morálky, skríningu zamestnancov alebo rozvoja organizácie.
Okrem toho môžu tiež trénovať a kontrolovať uchádzačov o zamestnanie, pomáhať s organizačným rozvojom a konzultovať s korporáciami riešenie problémov.
Ciele
Pochopiť, ako zvládať stres, zmeny a osobné problémy
Pochopiť, ako pracovať s rôznorodou skupinou ľudí
Pochopiť, ako viesť riešenie konfliktov, a dôležitosť efektívnych konfrontačných schopností
Pochopiť dôležitosť etiky na pracovisku
Identifikovať efektívne štýly vedenia a dôležitosť vedenia a to, čo z niekoho robí úspešného vodcu
Naučiť sa, ako identifikovať zručnosti, motivovať, rozvíjať a presvedčiť ostatných
Osobnosť, motivácia a spokojnosť s prácou
Kľúčová dvojfaktorová teória motivácie Herzberg et al. (1959) sa domnievala, že spokojnosť a nespokojnosť nie sú dva protikladné extrémy rovnakej postupnosti, ale dva samostatné subjekty spôsobené celkom odlišnými aspektmi práce – boli označené ako „hygienické faktory“. “A„ motivátory “. Hygienické faktory sú charakterizované ako vonkajšie zložky dizajnu práce, ktoré prispievajú k nespokojnosti zamestnancov, ak nie sú splnené. Príklady zahŕňajú: dohľad, pracovné podmienky, zásady spoločnosti, plat a vzťahy so spolupracovníkmi. Motivátori sú však podstatou samotnej práce a zahŕňajú aspekty ako úspech, rozvoj, zodpovednosť a uznanie. Na druhej strane sa vnútorné faktory už dlho uznávajú ako dôležité determinanty motivácie. Dlhodobo sa vedie diskusia o tom, či hygienické faktory skutočne prispievajú k spokojnosti s prácou (Furnham a kol., 1999; Warr, 1987). Väčšina výskumných literatúr o spokojnosti a motivácii v práci sa zaoberá organizačnými alebo situačnými prediktormi (ako sú plat a dohľad) (Locke, 1976), pričom sa zanedbávajú individuálne rozdiely (Staw a Ross, 1985). O’Reilly a kol. (1980) zistili, že jednotlivci sa výrazne líšia v spôsobe, akým vnímajú svoje zamestnanie, aj keď popis práce a úlohy, ktoré museli vykonávať, zostávajú konštantné, čo naznačuje, že niektoré individuálne rozdiely musia mať vplyv na pracovné postoje.
Staw a kol. (1986) tvrdili, že dispozícia jednotlivca môže mať výrazný vplyv na vnímanie pracovného sveta (t. J. Čo je pre jednotlivca dôležité), čo pravdepodobne ovplyvní typ hľadaných pracovných miest.
Desať položiek osobnostného inventára
Prvýkrát to bolo predstavené v Gosling et al., (2003) a desať položiek tohto ukazovateľa je hodnotených pomocou sedembodovej škály, pričom na meranie každej osobnostnej premennej sa používajú dva výroky (jedno obrátené).
Autori uvádzajú rozsiahle údaje, ktoré ukazujú dobrú spoľahlivosť a platnosť tohto prístroja.
Dotazník pracovných hodnôt (WVQ)
Tento zoznam predstavený v Furnham et al., (2005) pozostáva z 37 položiek a vyžaduje od jednotlivcov, aby uviedli, do akej miery sú pre nich dôležité vnútorné (egresponsibility a osobný rast) a vonkajšie (napr. Mzdy a výhody) komponenty
bodová stupnica.
WVQ je revidovaná verzia Mantechovho (1983) dotazníka.
Predchádzajúce štúdie naznačili, že je potrebné extrahovať dva až štyri faktory, ktoré často zodpovedajú hygienickým a motivačným faktorom od Herzberg et al. (1959).
Stupnica spokojnosti s prácou
Táto stupnica zavedená vo Warr et al. (1979) pozostáva z 15 položiek, z ktorých sedem meria vnútornú spokojnosť, zatiaľ čo zvyšných osem meria vonkajšiu spokojnosť s prácou.
Odpovede sú uvedené na sedembodovej škále a je možné ich zhrnúť tak, aby sa dosiahlo celkové skóre spokojnosti, ako aj vnútorná a vonkajšia hodnota.
Experimentujte s osobnosťou, motiváciou a pracovnou spokojnosťou
V nedávnom vydaní časopisu Journal of Managerial Psychology publikovanom v roku 2009 je prezentovaný experiment s 202 zamestnancami na plný úväzok (81 mužov, priemerný vek = 38,3 a 121 žien, priemerný vek = 28,4) pracujúcich na rôznych pozíciách v maloobchode, výrobe a zdravotníctvo preskúmať, do akej miery osobnostné a demografické faktory vysvetľujú odchýlky v motivácii a spokojnosti s prácou, ako ich definuje dvojfaktorová teória Herzberg et al. (1959). Každý človek dostal 3 dotazníky (Súpis osobnosti s desiatimi položkami, Dotazník o pracovných hodnotách (WVQ), Stupnica spokojnosti s prácou) a musel ich vyplniť prostredníctvom webovej stránky.
Ako sa predpovedalo, osobnostné a demografické premenné boli významnými korelátmi extrahovaných faktorov a tvorili 9 až 15,2 percenta odchýlky. Podobne osobnostné a demografické premenné tiež významne súviseli so všetkými tromi skóre spokojnosti s prácou a tvorili 10,5 až 12,7 percenta odchýlky. Podľa očakávania bola svedomitosť významnou koreláciou skóre spokojnosti s prácou v korelačných aj regresných analýzach. Napriek očakávaniam vek, dĺžka zamestnania a roky práce na plný úväzok významne nesúviseli so skóre spokojnosti s prácou; v súlade s predpoveďami a dvojfaktorovou teóriou bol však s týmito skóre významne spojený stav práce.
Negatívne vzťahy boli pozorované medzi faktorom bezpečnosti a podmienok a stavom práce, ako aj rokmi v zamestnaní na plný úväzok. Tieto výsledky naznačujú, že jednotlivci s nízkym stavom zamestnania (napr. Postgraduálne pozície a nemanažérske roly) sa viac zaoberajú pracovnými podmienkami a jasnosťou svojej práce ako tí s vyšším postavením a jednotlivcami, ktorí pracujú dlhšie obdobie.
Tieto výsledky ďalej potvrdzujú tvrdenie, že pracovné postoje nie sú produktom samotných situačných faktorov, a že tak literatúra, ako aj organizácie by mali ďalej skúmať premenné, ktoré k týmto hodnotám prispievajú, so zámerom zvýšiť spokojnosť a výkonnosť v práci, a to prostredníctvom efektívnych metód výberu a všadeprítomného pracovné zásahy.
Maslowova hierarchia potrieb
Abraham Maslow vyvinul model Hierarchie potrieb v 40. a 50. rokoch 20. storočia v USA a teória Hierarchie potrieb potrebuje dodnes platnosť pre porozumenie ľudskej motivácie, manažérske školenie a osobný rozvoj. Maslowove nápady týkajúce sa Hierarchie potrieb sa týkajú zodpovednosti zamestnávateľov za zabezpečenie prostredia na pracovisku, ktoré povzbudzuje a umožňuje zamestnancom naplniť ich vlastný jedinečný potenciál (sebarealizácia).
Zatiaľ čo Maslow hovoril o rôznych ďalších aspektoch motivácie, Hierarchiu potrieb vyjadril v týchto piatich jasných fázach:
Biologické a fyziologické potreby – vzduch, jedlo, pitie, prístrešie, teplo, sex, spánok atď.
Bezpečnostné potreby – ochrana pred živlami, bezpečie, poriadok, zákon, limity, stabilita atď.
Príslušnosť a potreby lásky – pracovná skupina, rodina, náklonnosť, vzťahy atď.
Úcta k potrebám – sebaúcta, úspech, majstrovstvo, nezávislosť, postavenie, dominancia, prestíž, manažérska zodpovednosť atď.
Potreby sebaaktualizácie – realizácia osobného potenciálu, sebarealizácie, hľadanie osobného rastu a špičkových skúseností.
Teória XY Douglasa McGregora
Douglas McGregor, americký sociálny psychológ, navrhol svoju slávnu teóriu X-Y vo svojej knihe z roku 1960 „The Human Side of Enterprise“. Teória X a Teória Y sa v oblasti riadenia a motivácie stále bežne označujú. McGregorove nápady naznačujú, že existujú dva základné prístupy k riadeniu ľudí. Mnoho manažérov inklinuje k teórii x a spravidla dosahujú zlé výsledky. Osvietení manažéri používajú teóriu y, ktorá prináša lepší výkon a výsledky a umožňuje ľuďom rásť a rozvíjať sa.
Priemerný človek nemá rád prácu a bude sa mu vyhýbať.
Preto musí byť väčšina ľudí pod hrozbou trestu nútená pracovať na dosiahnutí organizačných cieľov.
Priemerný človek dáva prednosť tomu, aby bol usmerňovaný; vyhnúť sa zodpovednosti; je relatívne málo ambiciózny a chce predovšetkým bezpečnosť.
Úsilie v práci je rovnako prirodzené ako práca a zábava.
Ľudia budú uplatňovať sebakontrolu a smerovanie pri plnení organizačných cieľov bez vonkajšej kontroly alebo hrozby trestu.
Záväzok k cieľom je funkciou odmien spojených s ich dosiahnutím.
Ľudia zvyčajne prijímajú zodpovednosť a často ju hľadajú.
Schopnosť používať vysoký stupeň predstavivosti, vynaliezavosť a tvorivosť pri riešení organizačných problémov je v populácii široko, nie úzko, distribuovaná.
V priemysle sa intelektuálny potenciál priemerného človeka využíva iba čiastočne.
McClellandova teória ľudskej motivácie
Pozri tiež teóriu potreby
David McClelland vo svojej knihe „The Achieving Society“ z roku 1961 identifikoval tri motivátory, ktoré podľa neho všetci máme: potrebu úspechu, príslušnosť a potrebu moci. Ľudia budú mať rôzne vlastnosti v závislosti od ich dominantného motivátora. Podľa McClellanda sú tieto motivátory naučené (preto sa tejto teórii niekedy hovorí Teória naučených potrieb).
McClelland hovorí, že bez ohľadu na naše pohlavie, kultúru alebo vek máme všetci troch motivujúcich vodičov a jedným z nich bude náš dominantný motivačný vodič. Tento dominantný motivátor do značnej miery závisí od našej kultúry a životných skúseností.
Ľudia motivovaní úspechom potrebujú náročné, ale nie nemožné projekty. Darí sa im pri prekonávaní zložitých problémov alebo situácií, takže ich týmto spôsobom neustále zapájajte. Ľudia motivovaní úspechom pracujú veľmi efektívne buď sami, alebo s ostatnými, ktorí dosahujú dobré výsledky.
Pri poskytovaní spätnej väzby poskytnite účastníkom spravodlivé a vyvážené hodnotenie. Chcú vedieť, čo robia dobre – a čo zle – aby sa mohli zlepšovať.
Ľudia motivovaní pridružením pracujú najlepšie v skupinovom prostredí, preto sa ich pokúste vždy, keď je to možné, integrovať ich do tímu (v porovnaní s prácou osamote). Nemajú tiež radi neistotu a riziko. Preto pri zadávaní projektov alebo úloh uložte tie rizikové pre iných ľudí.
Pri poskytovaní spätnej väzby týmto ľuďom buďte osobní. Je stále dôležité poskytnúť vyváženú spätnú väzbu, ale ak začnete s hodnotením zdôraznením ich dobrého pracovného vzťahu a dôvery v ne, bude pravdepodobne otvorenejší voči tomu, čo hovoríte. Pamätajte, že títo ľudia často nechcú vyniknúť, takže by mohlo byť najlepšie pochváliť ich radšej v súkromí než pred ostatnými.
Tí, ktorí majú veľkú potrebu energie, fungujú najlepšie, keď majú na starosti. Pretože ich baví súťažiť, dobre sa im darí pri cieľovo zameraných projektoch alebo úlohách. Môžu byť tiež veľmi efektívni pri rokovaniach alebo v situáciách, keď musí byť iná strana presvedčená o myšlienke alebo cieli.
Pri poskytovaní spätnej väzby buďte priami s týmito členmi tímu. A motivujte ich tým, že im budete pomáhať pri dosahovaní ich kariérnych cieľov.
https://en.wikipedia.org/wiki/Managerial_psychology